По оценкам экспертов, рынок кредитования малого и среднего бизнеса (МСБ) - один из самых динамично растущих банковских рынков. Темпы роста портфелей кредитов малому и среднему бизнесу в 2008 г. превысили темпы роста корпоративных и розничных портфелей. Для успешного развития кредитования МСБ в крупном сетевом банке нужно учитывать такие факторы, как построение эффективной модели управления кредитными рисками, успешное продвижение в регионы, повышение качества сервиса и переход к клиентоориентированной стратегии деятельности.
Сегодня уже с уверенностью можно говорить, что кредитование МСБ не является уникальным направлением развития бизнеса для российских и иностранных банков, приходящих на российский рынок. Множество банков имеют в составе своих продуктовых линеек специализированные продукты для МСБ. Конкуренция в данном сегменте с каждым годом усиливается, банки стараются выйти на рынок с уникальным или как минимум с интересным и привлекательным для клиента продуктом. Процесс развития этого направления закономерно сопровождается территориальным распространением бизнеса. Залогом успешного развития бизнеса для банка в области кредитования МСБ, безусловно, является близость точек продаж банка к конечному потребителю продукта. В этом малый и средний бизнес схож с розничным. Предлагать продукты и услуги малому бизнесу надо в регионе присутствия клиента и прямо "в руки".
Существенный рост рынка кредитования МСБ пришелся на 2007 г. и связан с бурным развитием данного направления в регионах и расширением региональных сетей банков.
В целом рынок кредитования МСБ неоднороден и распределен по регионам в соответствии с местонахождением малых предприятий в России. Так, наибольшая доля выданных кредитов приходится на Центральный федеральный округ, второе и третье места у Приволжского и Сибирского федеральных округов. Замыкают список Уральский, Южный, Северо-Западный и Дальневосточный федеральные округа.
Региональный рынок кредитования характеризуется усилением конкуренции, и кредитование малого и среднего бизнеса не является исключением. Усиление конкурентного давления осуществляется, в том числе, за счет прихода на российский рынок зарубежных банков, ориентированных на развитие филиальных сетей и розничных направлений бизнеса. Для иностранных финансовых структур развивающийся российский рынок банковских услуг, обеспечивающий повышенную доходность по сравнению с рынками развитых стран, является весьма привлекательным, вследствие чего усиливается конкурентная борьба для российских банков. В условиях расширения рынка наличие региональной сети является сильным конкурентным преимуществом для банка. При этом, учитывая экспансию иностранных банков в регионы, многофилиальные банки дополнительно вынуждены начать поиск инструментов и технологий оптимизации бизнес-процессов для повышения своих конкурентных преимуществ на рынке.
Для сегмента МСБ, в отличие от корпоративного бизнеса, одним из критериев выбора банка-партнера является принцип присутствия и доступности банка в регионе, узнаваемость бренда на рынке, территориальная доступность и т.п. Компания малого и среднего бизнеса не будет осуществлять тщательный поиск финансового партнера, готового предложить чуть более выгодные условия обслуживания, при этом существенно удаленного от места ведения бизнеса клиента. Кроме того, при удаленности банка возникают серьезные проблемы взаимодействия, связанные с особенностями ведения бизнеса в условиях российской действительности. Непрозрачность бизнеса клиента, проблемы с залогом, а зачастую и отсутствие залогового обеспечения не позволяют банкам работать с клиентом удаленно. Кредитная работа с клиентом МСБ требует качественной клиентской поддержки, довольно частых контактов с заемщиком, регулярной оценки финансового состояния и мониторинга залога. Смещение акцентов потребителей банковских услуг с ценовых параметров на сервисные приводит к необходимости внедрения современных технологий в банковские бизнес-процессы с целью повышения качества обслуживания клиентов в регионах.
Важной особенностью дальнейшего развития регионального бизнеса является создание дополнительных конкурентных преимуществ банка. Развитая региональная сеть помогает банку реализовать многие из них. К шагам, обеспечивающим конкурентные преимущества банка на региональных рынках, следует отнести попытки универсализации деятельности банков. Следуя за потребностями клиентов, банки трансформируются в так называемые "сетевые супермаркеты банковских продуктов", способные предложить любой продукт или пакет продуктов в одной точке продаж в сжатые сроки. Для растущего клиента МСБ ключевым фактором при выборе банка, помимо озвученных выше критериев территориальной доступности, будет вопрос, насколько эффективно банк в состоянии обеспечить рост и развитие его предприятия. В такой ситуации банк, который предлагает клиенту полный спектр услуг и гарантирует предоставление услуг "на вырост", будет оптимальным партнером. Реализовать принцип сетевого универсализированного построения бизнеса под силу банкам, имеющим региональные подразделения. При такой схеме организации бизнеса мелкие и средние региональные банки имеют более слабые конкурентные позиции, поскольку достаточно узко специализированы и не могут конкурировать с крупными сетевыми банками в части развития и наполнения продуктовых предложений и качества сервиса.
Важным фактором успешного развития МСБ в крупном сетевом банке является построение организационной модели управления кредитными рисками. В первую очередь это касается контроля уровня кредитных рисков на этапе разработки продуктов и услуг, который заключается в детальном анализе рисковых параметров продукта, установлении нормативных и пороговых значений показателей, ограничении максимальной суммы кредита. Другими словами, основная тенденция - это стандартизация кредитных процессов, позволяющая оценивать кредитные риски не по каждому проекту индивидуально, а по группе кредитов с однородными признаками и характеристиками. Крупные региональные банки кредитуют малый и средний бизнес в рамках специализированных кредитных программ, предусматривающих максимально стандартизированные процедуры кредитного анализа и принятия решения. Следует отметить, что ряд банков активно анонсирует внедрение скоринговых моделей в бизнес-процессы кредитования МСБ, однако очевидно, что принятие решения на основании параметризированного скоринга оправданно только в сегменте микрокредитования. Статистика по портфелям кредитов малому и среднему бизнесу в России не позволяет построить скоринговые модели, обладающие большой предсказательной силой. Работа с клиентами сегмента малого бизнеса, в отличие от микросегмента, пока еще требует персонального рассмотрения кредитных заявок при максимально стандартизированной процедуре кредитного решения с жестко фиксированными параметрами отсечения. Принятие решения по клиентам среднего бизнеса параллельно с рядом фиксированных величин уже содержит элемент индивидуальности.
Вторым этапом является системная оценка и контроль кредитных рисков на этапе продажи кредитного продукта подразделениями сети. Несмотря на тенденции к стандартизации кредитных продуктов, система принятия кредитных решений требует контроля. Так, система контроля рисков на этапе продажи продукта может быть воплощена в лимитной политике банка, политике установления иерархий принятия решений, политике санкционирования кредитных решений кредитными комитетами, политике принятия совместных решений, политике передачи полномочий на единоличные решения и пр. В целях установления компромисса между оперативностью принятия решений и должным контролем за уровнем рисков видится целесообразным следующее:
1) для максимально стандартизированных продуктов с небольшим кредитным лимитом на заемщика решение о кредитовании принимается единолично уполномоченным сотрудником регионального подразделения, продающего продукт;
2) для малых и средних кредитов применяются принципы делегирования полномочий и лимитирования кредитных решений, поэтапного согласования проекта и коллегиального принятия решений.
На представленной схеме (рис. 13) изображена трехуровневая система контроля рисков на этапе принятия кредитных решений.
┌───────────────────────────────────────────┐
┌──>│Уровень 3 ├───┐
│ │Головной офис банка │ │
│ └───────────────────────────────────────────┘ │
│ ┌─────────────────────────────────────┐ │
│ │Уровень 2 │ │
│ ┌─>│Территориальное подразделение банка, ├──┐ │
│ │ │объединяющее отделения/филиалы │ │ │
│ │ └─────────────────────────────────────┘ │ │
│ │ ┌─────────────────────────────┐ │ │
│ └──────┤Уровень 1 │<─────┘ │
└──────────┤Отделение/филиал банка │<─────────┘
└─────────────────────────────┘
Рис. 13. Три уровня системы контроля рисков при выдаче кредитов МСБ в многофилиальном банке
Примечание: Уровень 1 - точка продажи кредитного продукта (отделение/филиал банка).
Уровень 2 - вышестоящее территориальное подразделение банка.
Уровень 3 - головной офис банка (ГО).
1. Кредитный менеджер точки продажи кредитного продукта в рамках установленного ему персонального лимита осуществляет рассмотрение и анализ кредитного проекта.
2. Если размер кредитной сделки превышает размер персонального лимита кредитного менеджера точки продажи продукта кредитный проект направляется риск-менеджеру вышестоящего территориального подразделения банка или ГО на согласование (в зависимости от суммы кредитной сделки и персонального лимита риск-менеджера). В данном случае реализуется принцип поэтапного согласования кредита, или так называемый принцип "четырех глаз", когда два независимых эксперта оценивают риски по одному проекту.
3. Окончательное санкционирование кредитного решения проводится коллегиальным органом (кредитным комитетом) точки продажи кредитного продукта при условии согласования кредитного проекта риск-менеджером территориального подразделения банка или ГО.
Одним из элементов системы управления кредитными рисками в подразделениях сети на этапе принятия решения является наличие независимой экспертизы проекта риск-менеджером вышестоящего подразделения, не подотчетного бизнес-подразделению, продающему кредит. Дополнительно в целях контроля и независимой экспертизы рисков в состав коллегиальных органов на местах могут вводиться менеджеры вышестоящих территориальных подразделений банка.
По экспресс-продуктам микрокредитования, предполагающим стандартизированные схемы принятия решений, кредитный менеджер наделен персональными полномочиями на принятие решений.
На каждом из уровней согласования и принятия решений имеются свои полномочия по лимиту сделки. В целях повышения оперативности принятия решений и недопущения концентрации излишних единоличных полномочий у одного менеджера применяется практика установления и регулярного ежеквартального пересмотра персональных лимитов в зависимости от квалификации работы менеджера и качества портфеля акцептованных им кредитов.
Важным фактором повышения качества работы региональной сети является эффективная трансляция принципов и стандартов работы с клиентами сегмента МСБ.
Работа банка по принципу сетевого супермаркета предполагает единство стандартов обслуживания клиентов во всех подразделениях сети и точках продаж. Что касается продуктовой линейки, то базовые принципы кредитного продуктового ряда должны быть едиными во всех региональных отделениях банка, допустимы региональные отличия и специальные продуктовые предложения в зависимости от специфики и отраслевой направленности региона. К примеру, Южный и Приволжский федеральные округа специализируются на сельскохозяйственном производстве, в указанных регионах востребованы специализированные кредитные продукты для сельхозпроизводителей (к примеру, кредит на приобретение сельскохозяйственной техники).
Для достижения целей по поддержанию единых стандартов качества в регионах должна быть построена четкая система подбора персонала, система корпоративных обучений и тренингов. Регулярные выездные семинары и тренинги менеджеров точек продаж и риск-менеджеров региональных подразделений проводятся с целью повышения уровня знаний и их последующего контроля. Кроме того, коллективные брифинги и тим-билдинги поднимают корпоративный дух персонала и являются одним из элементов системы нематериальной мотивации.
Трансформация потребительских систем ценностей и ужесточившаяся конкуренция за клиентскую базу формируют следующие приоритеты работы банка: во-первых, сокращение расстояния до клиента; во-вторых, создание условий, при которых процесс потребления предлагаемых продуктов будет для клиента максимально комфортным. Конкурентоспособность на рынке банковских услуг в значительной степени зависит от возможности банка предоставить клиенту свободу выбора места и времени обслуживания при условии предложения единых стандартов качества сервиса в любом региональном подразделении банка. Вопрос уровня сервиса и единого качества обслуживания при расширении региональной сети требует от банка активной работы по обучению персонала параллельно с освоением современных технологий дистанционного обслуживания: интернет-, теле-, sms-банкинга. Применение технологий дистанционного банковского обслуживания позволит банку существенно повысить стандарты обслуживания, обеспечить постоянный доступ клиента к его счетам вне зависимости от времени суток и местоположения, одновременно снизить себестоимость предоставляемых услуг. Возможность обслуживания клиентов и управления счетами клиентов в режиме онлайн - большое конкурентное преимущество крупного сетевого банка.
Специфика российского банковского рынка характеризуется ускоренным переходом банков от продуктоориентированной технологии ведения бизнеса к клиентоориентированной. В условиях возрастающей конкуренции в сегменте кредитования МСБ вопросом выживания становится поиск новых технологий построения бизнеса.
Необходимость внедрения современных технологий, позволяющих банку разрабатывать и продавать востребованные продукты и услуги, обусловлена наличием ряда проблем в развитии российского банковского бизнеса. Одной из ключевых проблем является использование интуитивных "слепых" методов работы с клиентами, неэффективных в условиях конкуренции, а также слабое внедрение маркетинговых исследований для изучения потребительских предпочтений и потребностей, следствием чего является отставание от конкурентов в разработке и реализации новых банковских продуктов. Существенными проблемами являются дефицит высококвалифицированных специалистов и все еще недостаточная подготовка имеющегося банковского персонала, задействованного в разработке продуктовых предложений. В том числе по этим причинам банки не всегда успевают за развитием малого и среднего бизнеса и изменением его предпочтений и потребностей.
Разработка и вывод на рынок каждого нового продукта требуют от банка значительных затрат в условиях высокого риска потерь, связанных с опережающим развитием технологий.
Риск потерь диктует необходимость избрания взвешенного подхода к формированию клиентской и продуктовой стратегии, что возможно только при условии применения эффективных современных технологий и маркетинговых инструментов, комбинировании традиционных и инновационных технологий обслуживания клиентов.
Реализация клиентоориентированной модели функционирования бизнеса требует от банка поэтапного выполнения следующих действий:
1) формирования клиентоориентированной региональной структуры подразделений сети, в том числе обучения и подбора персонала офисов банка;
2) развития клиентской базы региональных подразделений банка;
3) совершенствования технологий обслуживания клиентов МСБ (адресные пакетированные предложения клиентам, дистанционное банковское обслуживание);
4) повышения лояльности клиентского сегмента.
Основная идея формирования такой модели бизнеса заключается в отказе от принципов обслуживания клиентов, направленных на максимально эффективную продажу фиксированного пакета банковских продуктов и услуг (продуктоориентированная стратегия), и в переходе к принципу максимального соответствия создаваемых продуктов структуре потребительских предпочтений и их пакетирования (клиентоориентированная стратегия).
Идея создания продуктов под потребности клиентов не нова, важно верно оценить потребительские предпочтения клиентов, а затем организовать работу на каждом этапе жизненного цикла кредитного продукта. На этапе создания и разработки важным элементом работы являются маркетинговые исследования. Если не брать уникальные примеры создания инновационных продуктов, то такие принципы, как "посмотри, как у конкурента, и сделай так же, только немного лучше" или "все гениальное уже придумали", работают весьма успешно. Отставание нашей банковской системы от европейской и американской делают этот процесс еще более закономерным и понятным. Имея в багаже опыт развития бизнеса в других странах, банки пытаются применить его в условиях российской действительности, проводят исследования адекватности российским условиям. Дополнительной маркетинговой составляющей является глубокий анализ деятельности российских конкурентов, за последние годы выведших свой бизнес на качественно новый уровень.
Следующим этапом работы над продуктом после его разработки является принятие решения о его выходе на рынок. На этапе выхода продукта на рынок осуществляются точечные предложения продукта различным целевым группам клиентов, так называемые пробные продажи. Например, при запуске специальных кредитных продуктов для бизнеса требуется настройка параметров продукта под потребности клиентского сегмента, которая осуществляется в процессе контрольных продаж. При внедрении экспресс-кредитов для бизнеса на базе скоринга в процессе контрольных продаж могут корректироваться отсекающие переменные, влияющие на уровень отказов и принятие решения. Аналогичные действия, только в масштабах полноценных продаж, осуществляются на этапе активного запуска продукта. На старте данного этапа после всех возможных корректировок параметров необходима массированная рекламная и информационная поддержка, далее - сопровождение и стимулирование продаж. Крупный региональный банк при запуске новой услуги или продукта стремится обеспечить максимальную PR-поддержку в каждом регионе внедрения. Важным элементом сопровождения продукта на этапе активной продажи и роста продукта является анализ проблем, так называемых "узких мест", сдерживающих активные продажи. Причины подразделяются на внутренние и внешние. К внутренним относятся параметры самого продукта, которые могут затруднять его продажи, к внешним - активизация конкурентов, демпинговая политика других банков, предложение клиентам сегмента МСБ в других банках более выгодных условий обслуживания и более качественного сервиса. Так, в случае появления "на одной территории" банка, начавшего реализацию специализированных продуктов и услуг для МСБ в регионе присутствия банка, уже работающего с малым бизнесом, вопрос сохранения клиентской базы становится для второго первоочередным.
На этапе роста кредитного продукта осуществляется поиск путей повышения эффективности продукта, его модификации, поиск новых клиентов и потребителей, дополнительная активность в отношении существующей клиентской базы. При активных продажах стандартного кредитного продукта рано или поздно возникает необходимость либо расширения возможностей для клиентов получить именно эту услугу, либо выделения отдельных модификаций ("подпродуктов"), ориентированных на более узкий клиентский сегмент, но максимально отвечающий потребностям этого сегмента. При наличии сформировавшейся целевой группы клиентов, ожидающих специальных предложений в свой адрес, создаются специальные модификации. Усилению данного процесса способствуют кросс-продажи продуктов для МСБ через корпоративных клиентов банка. Покупатели, подрядчики или заказчики крупных компаний корпоративного бизнеса формируют те самые целевые группы, в адрес которых направлены специализированные предложения МСБ. При разработке специальных кредитных отраслевых предложений всегда учитываются особенности бизнеса. Нельзя продавать одинаковые кредиты фармацевтическому малому бизнесу и строительному.
На этапе спада интереса к продукту банк принимает решение о дальнейшей его судьбе, эффективности его дальнейшего существования или закрытии. При принятии решения о продолжении продаж в отношении продукта применяются методы активного стимулирования сбыта. Если принятые меры не позволяют выйти на запланированный уровень доходности, продукт перестает существовать, существенно модифицируется или остается в продуктовой линейке как поддерживающий. В процессе формирования и расширения продуктового ряда существует очень тонкая грань, перейдя которую банк теряет конкурентные преимущества. Диверсифицированная продуктовая линейка - положительный фактор для банка, однако избыток продуктов и размытия, продуктовая политика, непонятная клиенту, - это однозначно минус.
Стратегически важным для банка, как с точки зрения имиджевой составляющей, так и с точки зрения повышения конкурентоспособности продуктов и услуг, является анализ предпочтений и попытки удовлетворения клиентского спроса на каждом этапе жизненного цикла клиента. Для малого бизнеса в настоящее время это особенно актуально, предоставление услуг "на вырост" и обслуживание клиента после перехода в средний бизнес - сильное конкурентное преимущество универсального банка. Формирование такой растущей на глазах клиентской базы - залог качества кредитного портфеля банка.
Критериями оценки клиентского спроса на продукт являются: качество банковской услуги, ее цена, уровень сервиса, инфраструктура предоставления банковской услуги, имидж банка. В условиях перехода банков на клиентоориентированные стратегии ведения бизнеса внедрение инновационных маркетинговых стратегий становится первоочередной задачей.
В качестве инструментов реализации маркетинговой стратегии банка могут быть использованы CRM и технологии дистанционного банковского обслуживания. Без применения указанных инструментов построение эффективной работы сети и сохранение единого качества обслуживания в каждом офисе банка затруднительны.
CRM (Customer Relationship Management) - стратегия построения модели бизнеса с использованием современных информационных технологий, основной идеей которой является возможность принятия управленческих решений на основании структурированной и систематизированной информации о клиентах на всех этапах их жизненного цикла. При отсутствии полной информации о клиенте проблематична реализация клиентоориентированной стратегии. Наличие поведенческой информации, напротив, дает множество преимуществ при построении продуктовых предложений. Сегмент клиентов МСБ в данных целях тяжелее поддается анализу, нежели физические лица - клиенты розничного бизнеса. Это связано с различием форм и методов ведения бизнеса, особенностями российского законодательства, налоговыми режимами. Очевидно, что параметризировать поведенческие характеристики физических лиц и формировать соответствующие предложения полученным целевым клиентским группам намного проще, чем оценить клиентские предпочтения и поведенческие характеристики клиентов МСБ. Малый и средний бизнес очень неоднороден от региона к региону, зависит от организационно-правовой формы и масштабов деятельности. Так, микробизнес с небольшим количеством персонала и деятельность в форме ИП наиболее персонализированы, то есть имеют большую зависимость от руководителя и его предпочтений, и могут иметь аналогии с поведенческими характеристиками физических лиц. Бизнес малого и среднего сегмента характеризуется более промышленными масштабами относительно масштабов микробизнеса и сложнее поддается параметризации. Для данных сегментов необходимы группировки по размеру предприятий (объемам бизнеса), по отраслям, по численности персонала, по площади занимаемых помещений и т.д.
Для осуществления указанных целей необходима качественная IT-система на основе полноценных CRM-технологий, позволяющая максимально полно и эффективно работать с имеющейся клиентской базой. Результатом анализа клиентской базы должно стать четкое разделение клиентов на целевые группы в зависимости от их предпочтений для последующего предложения им тех продуктов и услуг, которые окажутся им наиболее полезны и необходимы. Основная идея такой стратегии ведения бизнеса - создание и предложение продуктов, соответствующих структуре потребительских предпочтений на каждом этапе жизненного цикла клиента. Подобная политика приводит к повышению лояльности клиента банку и формированию на долгосрочной основе качественной клиентской базы. Это политика планомерного и обдуманного завоевания рынка за счет продвижения востребованных продуктов и услуг и повышения качества сервиса.
Как уже отмечалось, наличие зарубежного опыта кредитования МСБ помогает развивать конкурентные преимущества российского банковского бизнеса при умелом его применении в условиях российской действительности. Европейская и американская банковские системы обладают более чем полувековым опытом работы с сегментом МСБ. Накопленный опыт позволяет зарубежным коллегам формировать большие статистические базы данных, анализировать клиентские предпочтения и строить клиентоориентированные модели работы с сегментом.
Зарубежное кредитование МСБ характеризуется:
- более разнообразным продуктовым рядом и опытом обслуживания МСБ, особенно в части беззалогового кредитования и кредитования стартового бизнеса;
- наличием развитых технологий работы с клиентом (CRM, дистанционное обслуживание и новые каналы продаж);
- наличием "лояльной" клиентской базы, которая, помимо приобретения кредитных продуктов, длительное время комплексно обслуживается в банке, имеет хорошие рабочие контакты с менеджерами банка.
Эти особенности актуальны уже сегодня и для России, однако требуется время для адаптации зарубежных технологий в кредитовании к условиям российского рынка. Например, невозможно применить существующие за рубежом скоринговые модели оценки бизнеса без адаптации к условиям российского рынка.
Кредитный скоринг позволяет предсказать склонность потенциального заемщика к отказу выплачивать долги. Применение скоринговых моделей оценки рисков значительно понижает стоимость сбора информации и ее анализа и, как следствие, повышает возможность выдачи кредитов малому бизнесу при снижении затрат на их выдачу. Однако исследования зарубежных экономистов демонстрируют, что внедрение кредитного скоринга для малого бизнеса связано с ростом кредитных портфелей банков, более высокими процентными ставками, более высоким уровнем среднего риска по займам. Они пришли к выводу, что кредитный скоринг повышает возможность получения кредита для относительно "рискованных" заемщиков. Для того чтобы компенсировать свои риски, кредиторы, естественно, повышают процентные ставки для такого рода заемщиков.
При этом специальный скоринг для малого бизнеса стал применяться сначала в США. С 90-х годов, с проникновением банков из развитых стран в развивающиеся и в Восточную Европу, банковский скоринг для малого бизнеса превратился в обычную практику. Российские банки по мере накопления статистической информации внедряют собственные скоринговые модели в схемы микрофинансирования.
Важной особенностью зарубежного опыта работы с сегментом МСБ являются системы поддержки развития малого и среднего бизнеса на государственном уровне. Такие системы существуют в европейских странах, Америке, активно развиваются в Китае и странах Юго-Восточной Азии. Основной идеей применения таких механизмов является создание условий, при которых для малых и средних предприятий кредитные ресурсы станут широкодоступными.
Рассмотрим в общих чертах пример государственной системы поддержки МСБ в США.
Существующая система поддержки развития малого и среднего бизнеса в США функционирует более 50 лет. Основным координирующим государственным органом является Администрация по малому бизнесу (Small Business Administration, SBA). SBA имеет свои представительства в каждом регионе и городе, обеспечивает проведение государственной политики по поддержке МСБ через различные программы (финансовая поддержка, обучение, содействие экспорту и т.д.) совместно как с государственными учреждениями, так и коммерческими структурами.
SBA проводит различные кредитные программы через коммерческие банки и другие кредитные учреждения, предоставляя гарантии от 75 до 80% по получаемым кредитам субъектами МСБ в кредитных учреждениях под условия SBA.
Имеется также кредитная программа LowDoc: при оформлении требуются минимальные документы, возможен заем до 150 тыс. долл., заявитель заполняет форму заявки (всего один лист) с одной стороны, кредитующий банк с обратной, заявка направляется в SBA, где в течение 36 часов (3 рабочих дня) по заявке принимается решение. Кстати, решение в 95% случаев положительное. Кроме указанных кредитных программ, существует еще много различных специальных программ. Например, международные торговые кредиты, содействующие экспорту товаров малых предприятий (размер гарантии до 750 тыс. долл.), кредитные программы переквалификации ветеранов армии, женщин, сельских бизнесменов, кредитные программы по сбережению энергоресурсов, экологии.
В России только создаются механизмы государственной поддержки малого и среднего бизнеса. Постановлением Правительства Москвы от 17.01.2007 N 35-ПП учреждена некоммерческая организация "Фонд содействия кредитованию малого бизнеса Москвы". Уставом Фонда определены основные виды деятельности, одним из которых является предоставление поручительств по кредитам и займам субъектов малого предпринимательства РФ. Московский Фонд поддержки малого бизнеса создан как фонд федерального значения. Основной целью работы Фонда является развитие системы гарантирования кредитов и займов, предоставленных субъектам малого предпринимательства РФ, и создание условий равного доступа клиентов МСБ к кредитным ресурсам.
Стратегия управления кредитным риском состоит из пяти составляющих:
А) построение системы персональной оценки заемщика и мониторинга кредита на уровне кредитного работника, Приложения 13 -14;
Оценка заемщика кредитным экспертом состоит из трех основных этапов. И направлена на составление понимания в двух перспективах, а именно: психологического портрета заемщика и финансовой картины бизнеса.
• Первый этап – личное общение с заемщиком во время встречи в Банке, перед принятием заявки в работу.
• Второй этап – посещение места бизнеса и места жительства заемщика, для составления полной картины, перед вынесением заявки на рассмотрение кредитного комитета.
• Третий этап – посещение места бизнеса заемщика с установленной периодичностью на посещении срока действия кредита, Приложение 11.
Б) построение системы мониторинга кредитных заявок и текущих кредитов на уровне службы безопасности, менеджмента направления, рядовых исполнителей не заинтересованных в выдаче кредита, Приложение 12. Основные составляющие:
Процедура анализа проводиться одним кредитным экспертом, а процедура оформления кредитных документов проводиться другим кредитным экспертом, а затем при введении в штат – специалистом по сопровождению и мониторингу кредитов, Приложение 9-10.
• При выдаче кредита в процессе задействованы сотрудники из трех разных подразделений банка (кредитного, бухгалтерии, расчетно-кассового обслуживания)
• Перед выдачей кредита проводиться проверка службой безопасности Банка на наличие негативной информации.
• Руководитель точки, начальник отдела и куратор периодически выборочно проводят выезды с посещением места бизнеса текущих заемщиков.
• Выделение менеджментов персональных лимитов для кредитных экспертов на проведение финансового анализа.
В) построение системы управления кредитным портфелем.
• Диверсификация портфеля по залоговому обеспечению, с содержанием определенных долей – беззалоговых кредитов, кредитов выданных под залог движимого имущества, под залог недвижимого имущества.
• Управление средней суммой кредита в портфеле и средним сроком кредита в портфеле в зависимости от срока и соответственно опыта работы кредитных экспертов и действия точки. Чем меньше срок работы точки, тем меньше средняя сумма кредита и средний срок кредита.
Г) с первого дня работы выделение в головном офисе специалиста. Функции - сторонний мониторинг кредитных заявок – с целью дополнительного контроля качества проведения финансовых анализов и адекватности финансового состояния заемщика, сумме предлагаемого кредита.
Д) на пятый год выделение в головном офисе службы внутреннего контроля технологии кредитования.
Функции – выстраивание обратной связи с заемщиками, анализ и расследование случаев коррупции, анализ бизнес-процессов кредитного цикла и вынесение рекомендаций по их оптимизации, перекрестная выборочная проверка соответствия финансовой, имущественной и психологической картины заемщиков отраженной в аналитическом формуляре. Принципы управления кредитным риском раскрыты в Приложении 8
Развитию кредитования малого бизнеса с позиций банков препятствуют высокие риски кредитования, отсутствие адекватного обеспечения по кредитам, недостаток долгосрочных кредитных ресурсов, высокие издержки на сопровождение кредитов, недостаточно оптимизированная технология кредитного процесса. Для устранения недостатков, связанных с организацией кредитного процесса, в работе была предложена методика по совершенствованию следующих процедур организации кредитного процесса:
1. предварительной;
2. рассмотрения заявки и принятия решения о целесообразности кредитования;
3. оформления кредитной документации;
4. обслуживания кредита.
По итогам анализа с помощью шкалы, представленной в Таблице 16, определяется степень и направления совершенствования существующего процесса кредитования.
Таблица 16. Шкала для определения направлений совершенствования процесса кредитования малых предприятий
Количество баллов Уровень организации процесса кредитования
От 163 до 153 Процесс кредитования оптимален, учитывает особенности малых предприятий
От 152 до 145 Процесс кредитования осуществляется нормально, однако, существуют возможности для его совершенствования.
От 144 до 107 В процессе кредитования не учитываются особенности малых предприятий.
От 106 до 50 Процесс кредитования требует значительного совершенствования.
Менее 50 Процесс кредитования не является оптимальным.
Российская практика кредитования малых предприятий свидетельствует о значительных различиях в объемах предоставляемых кредитов по регионам, что обусловлено неоднородностью финансовой привлекательности, социальной и рыночной инфраструктуры. Сглаживанию региональных различий может способствовать использование поправочных коэффициентов при расчете лимита кредитования предприятий малого бизнеса. (См. Таблицу 17)
Значения поправочных коэффициентов были рассчитаны на основании классификации кредитного риска, предлагаемого ЦБ РФ в Положении 254-П «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности».
Таблица 17. Поправочные коэффициенты для расчета лимита кредитования малых предприятий
№ п/п
Группа принадлежности Поправочный коэффициент
1. Регионы с наиболее высокой финансовой привлекательностью, значительным экономическим потенциалом, высокой социальной стабильностью и высокоразвитым рыночными институтами (группа 1).
1,0
2. Регионы с хорошей финансовой привлекательностью, социальной стабильностью и хорошо развитой рыночной инфраструктурой (группа 2) 0,9
3. Регионы с удовлетворительной финансовой привлекательностью, приемлемой социальной стабильностью и достаточно развитыми рыночными институтами (группа 3) 0,75
4. Регионы с наиболее низкой финансовой привлекательностью, сложной социальной ситуацией и наименее развитой рыночной инфраструктурой (группа 4) 0,5
Одним из сдерживающих факторов с позиций предприятий малого бизнеса является высокая процентная ставка по кредитам. Ее размер объясняется не столько объективными причинами, т. е. стоимостью кредитных ресурсов, сколько отсутствием методологических разработок в области расчета эффективной процентной ставки.
Преодоление указанной проблемы возможно путем внедрения разработанной методики расчета эффективной процентной ставки. Она учитывает особенности заемщика (масштаб малых предприятий, срок деятельности, наличие обеспечения и т.д.) и кредитора (масштаб деятельности банка, наличие филиалов у банка, источник ресурсов, предоставляемых в кредит и т.д.). Таким образом, процентную ставку по кредитам субъектам малого бизнеса предлагается рассчитывать двумя методами:
1. Исходя из величины базовой процентной ставки, путем последующей корректировки (данная методика рекомендуется для небольшого банка),
2. Используя приведенную формулу (методика рекомендуется для крупного банка):
, где
P - ставка процента по кредитному продукту;
B - базовая цена ресурсов;
V - затраты на выдачу кредита;
X - сумма кредита;
T - срок кредитного продукта в месяцах.
S - затраты на сопровождение кредита;
R - маржа риска;
D - маржа прибыли размещающего подразделения;
Z -. корректирующая составляющая;
N - размер налогов.
На основе сравнения российского и зарубежного опыта кредитования предприятий малого бизнеса проанализированы возможности применения моделей кредитования, используемых в развитых странах.
Существует две модели. Первая модель, получившая название «американской», характеризуется параллельным существованием государственного и частного банковского кредитования малых предприятий.
При использовании второй модели, названной «германской», кредитование малого бизнеса осуществляется государством и международными финансовыми институтами через коммерческие банки.
В России, на сегодняшний день, используются обе модели. Однако, при реализации основных направлений работы государства по развитию малого бизнеса, таких как:
1. создание институциональной среды, реализация специальных государственных программ;
2. кредитование малых предприятий
Больший акцент необходимо сделать на развитии программ по созданию льготных условий кредитования малых предприятий. Это объясняется тем, что данное направление поддержки уже приносит положительные результаты.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
